Показатели финансовой деятельности.

Таким образом, на величину доходности акционерного капитала влияют следующие факторы:

• ставка налогов;

• проценты за кредит;

• операционная рентабельность;

• оборачиваемость активов;

• финансовый рычаг (леверидж).

К основным проблемам применения модели

Du

Pont

в российской практике можно отнести:

1. суммарные активы, как правило, не имеют объективной (разумной) оценки или стоимости;

2. показатель «чистая прибыль» в терминологии Министерства Финансов России далеко не

является «чистым», так как из этой величины выплачивается целый ряд издержек (выплаты на

социальные нужды; премии сотрудникам и т.п.);

3. в учетной политике не соблюдается принцип постоянства, т.к. изменение учетной и

налоговой политики может происходить по несколько раз в учетном году. В этом случае попытка

провести анализ по методу Du

Pontимеет много погрешностей, искажающих действительность.

При желании можно разбить формулу рентабельности собственного капитала на большее число компонент и получить более детальное представление за счет чего ею возможно управлять. Главное – получить такие показатели, которые можно использовать в качестве понятных сигналов и индикаторов на исполнительском уровне. Скажем, можно установить вклад в прибыльность и рентабельность каждой производственной операции, каждого действия сотрудников. Например, если довести до сотрудников отдела продаж информацию о вкладе в прибыль каждой единицы продаваемых товаров по различным ассортиментным позициям, те получат понятные им инструкции о том, что требуется “продвигать” в первую очередь. (Правда, здесь также имеются и свои “подводные камни”).

Аналогичные показатели можно довести почти до каждого работника, т.е. выразить его функции в терминах прибыли и зарабатываемых им денег. В любом случае, такие ключевые и функциональные индикаторы должны устанавливаться для подразделений и бизнес-единиц компании. В этом и состоит управление результативностью. Показатели должны быть переведены в соответствующие действия. Все это приводится в соответствие через сложную систему планов, заданий, контрольных механизмов.

Отлаженная система результативности позволяет перевести стратегию в операционную работу. Рабочие и служащие корпорации, руководствуясь правильно отобранными и сконструированными показателями, начинают действовать в интересах собственников организации, если, конечно, эти интересы приведены в соответствие через систему стимулирования.