С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.
Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.
К ним можно отнести:
проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
страдает качество работы;
начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
или же, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у нас не так, не знаю, что, но . что-то не в порядке».
Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:
задачи существования организации;
технология работы;
управленческие процессы и структуры;
организационная культура;
персонал предприятия.
Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:
влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.
В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.
На практике в условиях кризиса компания:
продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;
в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения полной картины.
Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации - вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.
Этапы разработки управленческих решений
|
Особенности американского менеджмента
|