Распределение полномочий

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Таблица № 1: Цели делегирования.

Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов

подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить

порученные им задания.

Таблица №2. Процесс делегирования полномочий

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:

а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, кото- ые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы , поощряет, инициативу приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сра­зу несколько зайцев.

Таблица 3. Преимущества метода делегирования полномочий.

Узкие организационные рамки руководителя

Широкие организационные рамки руководителя

1. Выдача заданий в пределах обязан-ностей работников

1. Выдача заданий в расширенных пре-делах обязанностей

2. Повседневная передача поручений

2. Разовая передача поручений

3. Принятие мелких управленческих ре-шений на ходу

3. Право работников на свободу ма-невра

4. Передача дополнительных разъясне-ний

4. Отладка постоянной «обратной свя-зи» с работниками

5. Дополнение уже принятых решений новыми

5. Право работников решать на месте.

6. Торможение тех решений, которые перестали исполняться

6. Самоувязка управленческих решений в новые звенья

7. Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика

7. Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя

8. Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами

8. Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

9. Руководитель «ворочает камни», которые подрывают проявление твор-ческих возможностей

9. Руководитель "разбрасывает" зерна-которые расширяют поле его твор-ческих возможностей

10. Личностный ресурс руководителя «затаптывается"

10. Личностный ресурс руководителя возрастает

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7



Этапы разработки управленческих решений

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

Особенности американского менеджмента

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.