Распределение полномочий

Централизация и децентрализация управления могут разви­ваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об уве­личении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной прора­ботке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий опреде­ляется следующими обстоятельствами:

Издержка­ми, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматри­ваться.

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь воз­никает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разби­ение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором при­нимаются решения.

Особенности исторического развития и традиции;

Характер и мировоззрение высших руководителей;

Наличие необходимых кадров;

Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообло­жения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия произ­водства создавали для нее наиболее благоприятную почву и дава­ли возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управ­ленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности орга­низации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствую­щих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделе­нии в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом со­трудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия реше­ний в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет боль­ший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сто­рону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жиз­ни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выра­ботки и принятия решений устранены и те навязываются им в при­нудительном порядке. В результате решения оказываются не доста­точно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного усложнения производствен­ных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в органи­зации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа прини­маемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентра­лизации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполните­лей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объ­ективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструк­ций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенны­ми проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в прак­тической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних эта­жах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организа­ции в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и приня­тия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привес­ти к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо зна­комо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.

Перейти на страницу: 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12



Этапы разработки управленческих решений

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те, которые затрагивают отношения в организации.

Особенности американского менеджмента

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.